Портер Валуе Цхаин Активности, Шта служи и Анализа

Тхе Портер ланац вредности је скуп активности које обавља компанија која послује у одређеној индустрији од набавке сировина за испоруку производа или услуге који је драгоцјен за тржиште.

Портер је предложио ланац вредности опште намене који компаније могу да користе да испитају све своје активности и виде како су повезане. Разумијевање како компанија ствара вриједност и тражење начина за додавање још веће вриједности основни су елементи за развој конкурентне стратегије.

Мицхаел Портер га је анализирао у својој добро познатој књизи Конкурентна предност, објављен 1985. године, гдје је први пут увео концепт ланца вриједности. Идеја ланца вредности заснива се на процесној визији организација. Ради се о могућности да видимо производну или услужну компанију као систем.

Овај систем се састоји од подсистема, сваки са улазним материјалима, процесима трансформације и излазним производима. Улазни материјали, процеси трансформације и излазни производи укључују набавку и потрошњу ресурса: новац, рад, материјале, опрему, зграде, земљиште, администрацију и управљање.

Производи пролазе редом кроз ланац активности, а као резултат сваке активности производ добија на вриједности. Ланац активности даје производима више додане вриједности од збира укупних вриједности свих активности. 

Што више организација ствара, то може бити профитабилније; и пружањем веће вредности клијентима, ствара се конкурентска предност.

Индек

• 1 Активности
  • 1.1 Главне активности
  • 1.2 Активности подршке
• 2 За шта се користи??
  • 2.1 Систем вредности
  • 2.2 Користите са другим моделима
• 3 Анализа ланца вриједности
  • 3.1 Први корак: утврдити подактивности сваке активности
  • 3.2 Други корак: идентификовати под-активности сваке активности подршке
  • 3.3 Трећи корак: идентификујте линкове
  • 3.4 Четврти корак: потражите могућности за повећање вриједности
• 4 Референце

Активности

Снага Портеровог ланца вредности је у томе што се фокусира на системе и како се инпути трансформишу у готове производе, са клијентом као централном тачком, уместо да посматра одељења и врсте рачуноводствених трошкова..

Користећи овај приступ, Портер је детаљно описао ланац активности који су заједнички свим компанијама, дијелећи их на главне активности и подршку.

Компаније користе ове основне и потпорне активности као "градивне елементе" за стварање вриједног производа или услуге.

Главне активности

Они су директно повезани са производњом, продајом, одржавањем и подршком производа или услуге. Они се састоје од следећег:

Ентри логистицс

То су сви процеси везани за пријем, складиштење и унутрашњу дистрибуцију сировина. Односи са добављачима су кључни фактор за стварање вредности овде.

Оператионс

Да ли су активности трансформације које мијењају сировине у производе за продају купцима. Овде оперативни системи стварају вредност.

Оутбоунд логистицс

Ове активности су оне које испоручују производ или услугу клијенту. Они су елементи као што су системи прикупљања, складиштења и дистрибуције, и могу бити интерни или екстерни за организацију.

Маркетинг и продаја

То су процеси који се користе да се купци убеде да купују од компаније, а не од конкурената. Овдје су извори вриједности предности које нуди компанија и колико их она комуницира.

Сервице

Да ли су активности везане за одржавање вриједности производа за купце након куповине.

Активности подршке

Они подржавају главне активности. Свака активност подршке може обављати функције у различитим главним активностима.

На пример, куповина подржава операције са одређеним активностима, али такође подржава маркетинг и продају са другим активностима..

Схоппинг

То је оно што компанија ради како би прибавила ресурсе потребне за рад. То укључује проналажење добављача и преговарање о најбољим ценама.

Управљање људским ресурсима

Тако компанија регрутује, запошљава, обучава, мотивише, награђује и задржава своје раднике. Људи су важан извор вриједности. Компаније могу створити јасну конкурентску предност са добром праксом људских ресурса.

Технолошки развој

Односи се на управљање и обраду информација, као и на заштиту базе знања компаније.

Извори стварања вредности минимизирају трошкове информационе технологије, прате технолошки напредак и воде рачуна о техничкој изврсности.

Финансијска инфраструктура

То су системи подршке компаније и функције које јој омогућавају да одржава своје свакодневне операције. Рачуноводство, правни и опћи менаџмент су примјери потребне инфраструктуре коју компаније могу користити у своју корист.

За шта је??

Начин на који се одвијају активности ланца вриједности одређују њихове трошкове и утиче на њихов профит. Овај алат може помоћи у разумијевању извора вриједности компаније.

Приступ ланцу вриједности брзо је прешао на чело менаџмента као моћан аналитички алат за стратешко планирање.

Концепт вриједносног ланца може се примијенити и на опскрбне ланце и на комплетне дистрибуцијске мреже. Испорука комбинације производа крајњем купцу мобилизираће различите економске факторе, од којих сваки управља својим ланцем вриједности.

Овај приступ би такође могао бити одлична алтернатива за процену компанија када су јавно познати подаци о конкуренцији.

На пример, компанија о којој се ради упоређује се са познатом индустријом; тако да имате бољу идеју о његовој вриједности стварањем корисних корелација са даљњим компанијама.

Систем вредности

Синхронизована интеракција ових локалних вриједносних ланаца широм индустрије ствара проширени ланац вредности, понекад глобалног опсега. Портер овај велики систем међусобно повезаних ланаца вредности назива "систем вредности".

Систем вредности обухвата ланац вредности добављача компаније, сопственог предузећа, канале дистрибуције и купаца компаније.

Хватање вриједности генерисане дуж ланца представља нови приступ који су усвојили многи стратеги менаџмента. На пример, произвођач може захтевати да се његови добављачи делова налазе у близини фабрике за склапање како би се минимизирали трошкови превоза.

Користећи растуће и опадајуће информације које тече дуж ланца вриједности, компаније могу покушати да заобиђу посреднике, креирају нове пословне моделе или креирају побољшања у свом систему вриједности.

Користите са другим моделима

Након што је вредност анализирана и делови компаније идентификовани, други модели се могу користити заједно са ланцем вредности да би се проценило како се ове области могу побољшати.

На пример, можете користити СВОТ анализу у оквиру активности "Оутбоунд логистицс" да бисте разумели које су ваше предности и слабости и које могућности постоје да бисте побољшали ту област или идентификовали претње ономе што може бити критични део Вредност система испоруке.

Исто тако, други модели се могу користити за процјену учинка, ризика, тржишног потенцијала, отпада из околиша, између осталог.

Анализа ланца вриједности

Ова анализа повезује системе и активности једни са другима и показује ефекат који то има на трошкове и користи. Појашњава гдје се могу наћи извори вриједности и губици у организацији.

Постоје четири основна корака која се морају слиједити ако желите користити ланац вриједности као модел анализе.

Први корак: утврдити под-активности сваке активности

Она одређује које дефинисане подактивности генеришу вредност за сваку главну активност. Постоје три различите врсте подактивности:

Директне подактивности саме стварају вриједност. На пример, у подактивности маркетинга и продаје издавача књига, директне подактивности укључују позивање књижара, оглашавање и продају на мрежи.

Индиректне подактивности омогућавају да директне подактивности раде без проблема. У подактивности маркетинга и продаје издавача књига, индиректне под-активности укључују управљање продајним тимом и одржавање евиденције купаца..

Под-активности за осигурање квалитета осигуравају да и директне и индиректне под-активности испуњавају потребне стандарде.

За подактивност маркетинга и продаје издавача књига то може бити лектура и огласно издање..

Други корак: идентификујте под-активности сваке активности подршке

Утврђене су под-активности које стварају вриједност у свакој главној активности за сваку од активности подршке.

На пример, размотрите како управљање људским ресурсима додаје вредност пословању, логистици уласка, маркетингу и продаји итд. Као у првом кораку, траже се индиректне, директне и квалитетне подактивности.

Потом су идентификоване различите под-активности стварања вриједности у инфраструктури компаније. Оне ће углавном бити интерфункционалне природе, а не специфичне за сваку главну активност.

Трећи корак: идентификујте линкове

Пронађене су везе између под-активности вриједности које су идентифициране. Требат ће времена, иако су везе кључне за повећање конкурентске предности у оквиру ланца вриједности.

Као пример, постоји веза обуке продајног тима (под-области људских ресурса) са обимом продаје. Постоји још једна веза између времена испоруке налога и телефонских позива од фрустрираних купаца који чекају своје пошиљке.

Четврти корак: потражите могућности за повећање вриједности

Свака од подактивности и веза које су идентификоване је прегледана и како се оне могу оптимизирати тако да је вриједност понуђена клијентима максимално могућа.

То су квантитативне и квалитативне подактивности које на крају могу допринијети повећању базе клијената, конкурентске предности и профитабилности.

Референце

1. Минд Тоолс (2018). Портер вредност ланца, разумевање како се вредност креира унутар организација. Преузето из: миндтоолс.цом.
2. ИфМ Манагемент Тецхнологи Полици (2016). Портер'с Валуе Цхаин. Преузето из: ифм.енг.цам.ац.ук.
3. Википедиа, слободна енциклопедија (2018). Ланац вредности. Такен фром: ен.википедиа.орг.
4. Хитесх Бхасин (2017). Портер'с Валуе Цхаин - Валуе Цхаин оф Портер. Маркетинг91. Преузето са: маркетинг91.цом.
5. Ван Влиет (2010). Портер'с Валуе Цхаин Аналисис. ТоолсХеро. Преузето са: тоолсхеро.цом.