Типови организационих конфликата, фазе и пример

Тхе организацијски сукоб то је стање раздора између чланова организације производа неслагања, стварних или перципираних, везаних за потребе, вриједности, ресурсе или интересе тих организација. У прошлим временима ове ситуације су сматране негативним у свим њиховим аспектима.

Тренутно, организациони сукоб се анализира као дио нормалног и готово неизбјежног процеса, јер укључене стране имају важан психосоцијални терет. Овај сукоб може постати релевантан извор могућности за особни и организациони раст, све док се њиме ефикасно управља.

Ако не постоји решење, то може значити потпуни хаос у компанији, што може изазвати озбиљне последице у компанији. Ни у ком случају не би требало занемарити конфликтну ситуацију, јер ће повећати проблем, а посљедица тога је негативан утицај на учинак организације.

Зато је важно идентификовати узроке који га стварају и људе који су укључени, што ће омогућити планирање стратегија које ће се пратити да би се суочили и ријешили..

Индек

• 1 Врсте и њихови узроци
  • 1.1 Интраперсонално
  • 1.2 Интерперсонална
  • 1.3 Интрагроуп
  • 1.4 Интергроуп
  • 1.5 Општи узроци
• 2 Опште фазе
  • 2.1 Латентни сукоб
  • 2.2 Емергент
  • 2.3 Пењање
  • 2.4 Стагнација
  • 2.5 Преговори
  • 2.6 Резолуција
  • 2.7 Помирење
• 3 Пример
  • 3.1 Рјешавање сукоба
• 4 Референце

Врсте и њихови узроци

Интраперсонал

Када се гледиште које радник има о ситуацији разликује од визије компаније. Узрочни фактори могу потицати унутар укључене особе (вјеровања, вриједности, особне или обитељске ситуације) или околиш.

Радник може показати незаинтересованост за одређене додијељене активности, јер је у супротности с његовом особном визијом. То може постати проблем, јер ће показати отпор према томе да буде дио радног тима.

Интерперсонал

Они се јављају између двоје људи који раде у организацији, јер имају различита гледишта о истој мисли, циљу или теми.

Може се десити између једнаких или између шефова и подређених, бити у могућности да буду укључени људи из исте групе или различитих група.

Они настају из разних разлога: разлике у личности или стилу, лични или породични проблеми, до организационих фактора као што су лидерство, управљање и буџет.

Интрагроуп

Појављују се унутар исте групе и могу се генерирати из више узрока. Један примјер може бити постојећи однос између старих чланова и новог радника, стварајући неслагање између очекивања радника о томе како се третирати и стварности коју он доживљава..

Такође утиче на узроке као што су лоша комуникација, унутрашња конкуренција, разлика вриједности и интереса, оскудни ресурси и сукоби личности.

Интергроуп

Појављује се између две или више група исте организације и може се приписати разликама у приоритетима сваког тима, приступ ограниченим ресурсима, контрола коју одређене групе желе да врше над другима, итд..

Овде може доћи до хоризонталне напетости услед конкуренције између функција; на пример, одељење продаје наспрам производње Може постојати и вертикална напетост због конкуренције између хијерархијских нивоа; на пример, административно управљање против шефа канцеларије.

Општи узроци

Сукоб улога

Односи се на то када појединац има вишеструке улоге у организацији или када није добро дефинисан. Ако није јасно ко је одговоран за задатак или пројекат, конфликт се ствара.

Агресивно или пасивно понашање

Овакво понашање је штетно за групу, јер може створити непријатељско окружење и поништити сваки покушај да се ради као тим.

Оффице Романце

Могу се појавити оптужбе за фаворизовање, посебно ако се ради о односу између надређеног и његовог запосленика.

Недостатак ресурса

Недостатак ресурса као што су време, новац и материјали могу да промовишу конфликт, јер се чланови компаније међусобно такмиче да би их добили.

Интерференција у комуникацији

Када запослени захтева информације од другог и то не реагује исправно, генеришу се непоуздане информације.

Опште фазе

Латентни сукоб

У овој фази постоје фактори који потенцијално могу постати окидачи конфликта.

Људи имају различите идеје, вриједности, личности и потребе, што може створити ситуације у којима се други не слажу. То само по себи није проблем, осим ако се не појави спор који би разоткрио те разлике.

Емергент

У овој фази почиње да се успоставља сукоб, будући да стране у спору признају да се разликују у мишљењима о датој теми, узрокујући тензије и несклад..

Цлимбинг

Ако компромитоване стране не могу да постигну резолуцију, конфликт може ескалирати, интензивирати се. То може привући више људи и укључити их, повећати напетост, створити стране са једне или друге стране.

Стагнација

Током ове фазе, конфронтација је постала неконтролисана до те мере да нико од учесника није вољан да се повуче са својих позиција, и свака страна инсистира да су њихова веровања тачна..

Преговарање

У једном тренутку процеса, један или више људи који су укључени у конфликт схватају потребу да пронађу излаз. Током ове фазе, стране почињу преговарати и размотрити проналажење рјешења.

Резолуција

Након слушања гледишта сваке укључене особе, учесници понекад могу доћи до рјешења проблема с којим се суочавају.

Помирење

Ако стране постигну рјешење, потребно је поправити односе који су могли бити оштећени током сукоба.

Пример

Марта је одличан аналитичар који ради у области куповине производне компаније, по налогу шефа тог одељења.

Када је почео да ради, приметио је да остатак особља не поштује правила рада, што га је мучило, јер га је спречавао да ефикасно обавља свој посао..

Поред тога, власничка жена је мислила и умијешала се у њихов рад, иако није радио у компанији. Испрва је имала добре професионалне односе са својим шефом, али су онда постали напети јер се жалила на мијешање власника компаније.

На једном састанку Марта се није могла контролисати и имала је снажну дискусију са својим шефом; ово неугодно окружење постаје све акутније. Она сматра да њен рад није цијењен или препознат, па се не осјећа сигурним да може наставити унутар компаније.

Сва ова ситуација чини да имате конфликтну слику и са својим шефом и са власницима компаније.

Решење сукоба

С обзиром на овај међуљудски сукоб, власник и менаџер људских ресурса одлучује се за интервенцију. Организовати стратегије фокусиране на самопоштовање, дијаграме радних подручја, дефинисање улога и одговорности и асертивну комуникацију.

Марта учи да развије асертивно понашање и да ефикасно комуницира. Он такође учи да поставља границе.

У одељењу које ради већ постоји организациона шема, где је свака позиција са својим улогама добро дефинисана. Расправе су се значајно смањиле и радна средина је престала да буде непријатељска.

Референце

1. Википедиа (2018). Организациони сукоб. Такен фром: ен.википедиа.орг.
2. Пословни жаргони (2018). Организатионал Цонфлицт. Преузето из: бусинессјаргонс.цом.
3. Георге Н. Роот (2018). Узроци организационог конфликта. Смаллбусинесс - Цхрон. Преузето са: смаллбусинесс.цхрон.цом.
4. Рутх Маихев (2018) .Типе оф Организатионал Цонфлицт. Преузето са бизфлуент.цом.
5. Ебрари (2018). Фазе у конфликтном (или) конфликтном процесу. Преузето из: ебрари.нет.
6. Миранда Броокинс (2018). Осам фаза конфликта. Смаллбусинесс - Цхрон. Преузето са: смаллбусинесс.цхрон.цом.